Partnerschaften

Partner einbinden

Die meisten Unternehmen kaufen Dienstleistungen zu. Dies ist effizienter, als alles selbst zu machen, da andere Unternehmen durch Spezialisierung und Größe schneller und günstiger sein können.
Auch bei Entwicklungsgeschäften gilt es, sich auf seine Kernkompetenzen zu fokussieren. Doch häufig existieren Dienstleister in Entwicklungsländern nicht in dem Maße wie in entwickelten Märkten. Zudem benötigen die Partner besondere Kompetenzen im Umgang mit den Herausforderungen dieser Märkte, zum Beispiel im Hinblick auf die Fähigkeiten der Zielgruppe und deren mangelnde Rechtssicherheit, die oft durch Vertrauen ersetzt werden muss.
Fündig werden Unternehmen häufig bei ungewohnten Partnern wie Entwicklungsorganisationen, Genossenschaften oder staatlichen Organisationen.

Kernkompetenzen bündeln

Beispiele für solche übersektoralen Partnerschaften gibt es viele. Für einige Aufgaben haben sich bereits Muster herausgebildet, die auf den Kernkompetenzen der Akteure beruhen.

• Mikrofinanzorganisationen können dank ihres gut organisierten und weitverzweigten Netzwerks von Kreditnehmergruppen neben dem Vertrieb von Finanzierungslösungen auch den Einkauf und das Training und von Produzenten bzw. die Marketingkommunikation und den Vertrieb an Konsumenten mit übernehmen.

• Lokale Entwicklungsorganisationen stehen meist schon in vertrauensvollem Kontakt mit der Zielgruppe. Entwicklungsorganisationen übernehmen daher häufig Aufgaben in der direkten Einbindung der Zielgruppe, wie Training und Information, Organisation und Qualitätskontrolle, Distribution und Kundenservice.

• Staatliche Stellen wie Universitäten, Schulen, Weiterbildungsinitiativen, Krankenhäuser und medizinische Versorger oder landwirtschaftliche Beratungsstellen können bei der Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten zu neuen Produkten, Dienstleistungen oder Produktionsmethoden helfen. Die Kommunikation über diese Institutionen verleiht die nötige Glaubwürdigkeit.

Unterschiedliche Interessen berücksichtigen

Diese ungewohnten Partner bieten meist nicht einfach einen Service für Geld. Vielmehr sind sie auf das Erreichen gesellschaftlicher Ziele ausgerichtet. Das Geschäftsmodell muss einen Beitrag zu ihrer Mission leisten – beispielsweise die Lebensqualität oder das Einkommen der gemeinsamen Zielgruppe verbessern. Daher ähneln diese Partnerschaften oft mehr Joint Ventures:
Beide Partner definieren ihre Ziele und Rollen und sind für die Umsetzung der festgelegten Aufgaben verantwortlich. Eine gegenseitige Bezahlung findet nicht oder nur in geringem Umfang statt. Die Tragfähigkeit der Partnerschaft hängt entscheidend davon ab, ob alle Partner ihren Beitrag leisten und die vereinbarten Ziele erreicht werden können. Daher ist eine transparente und kontinuierliche Wirkungsanalyse notwendig.
Auch die Organisationslogiken können sich erheblich von denen der Wirtschaftsbetriebe unterscheiden:

• Staatliche Entwicklungsorganisationen und Institutionen verwenden öffentliche Gelder und unterliegen strikten Verfahrensregeln. Projektzeiträume sind begrenzt, und verbindliche Zusagen können nur innerhalb des finanzierten Projektrahmens gemacht werden.

• Zivilgesellschaftliche Organisationen stellen Partizipation und Dialog vor Effizienz und schnelles Wachstum.

• Genossenschaftliche Organisationen basieren auf freiwilliger Teilnahme. Entscheidungen können nicht einfach von oben nach unten durchgesetzt, sondern müssen von den Mitgliedern getragen werden.

Prozesse und Projektplanung müssen intensiv mit den Partnern abgestimmt werden, um die unterschiedlichen Entscheidungs- und Umsetzungsverfahren zu berücksichtigen.

Vorgehen klar definieren

Eine schriftliche Partnerschaftsvereinbarung hilft, Erwartungen klar zu definieren. Sie hält fest:

• welche Ziele in welchem Zeitraum und mit welchen Maßnahmen erreicht werden sollen;

• welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten die einzelnen Partner bei der Umsetzung übernehmen;

• ob und wie Gewinne verteilt werden;

• wie und wann die Partnerschaft enden soll oder kann.

Nicht selten wird bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells deutlich, dass doch ganz unterschiedliche Vorstellungen über diese grundlegenden Fragen existieren. Eine Einigung zu Beginn ist eine wichtige Grundlage für die erfolgreiche Durchführung der Partnerschaft und kann helfen, Konflikte zu lösen. Eine klare Trennung von Aufgabenbereichen trägt außerdem zur effizienten Umsetzung bei, da unnötige Abstimmungsschleifen vermieden werden.

Partner finden

Wie aber findet man Partner vor Ort und stellt eine Arbeitsbeziehung her? Hilfreich sind hier Mittler, die beide Seiten kennen und das Potential einer Zusammenarbeit einschätzen können. GTZ, UNDP und andere staatliche Organisationen wie Botschaften oder Auslandshandelskammern spielen hier vielerorts eine Mittlerrolle, aber auch lokale Netzwerke des UN Global Compact oder des WBCSD können Tipps geben.

• Global Compact, Dalberg Global Development Advisors and the Financial Times (2007) Business Guide to Partnering With NGOs and the UN

• Johanna Mair und Christian Seelos (2007) Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Extreme Poverty: A Strategic View (Academy of Management Perspectives 21, Vol. 21, Nr. 4, S. 49-63)

• Ros Tennyson (2003) The Partnering Toolbook

• WBCSD, IBLF (2003) A Business Guide to Development Actors - Introducing Company Managers to the Development Community