Entwicklungsgeschäfte bedürfen geeigneter Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation, denn nicht selten befinden sich hier, in der eigenen Organisation, die größten Barrieren:
Entwicklungsgeschäfte passen oft nicht in die gewohnten Abläufe, sind erklärungsbedürftig und erfordern mehr Zeit und Ressourcen als herkömmliche Projekte.
Damit die Durchführung trotzdem gelingen kann, sind folgende Erfolgsfaktoren entscheidend:
Unterstützung durch die Unternehmensführung: Nur wenn das Management die Initiative unterstützt, gibt es genügend Rückhalt sowie die nötigen Ressourcen, um auch unvorhergesehene Schwierigkeiten und Verzögerungen im Projekt zu überleben.
Um die Unternehmensführung zu überzeugen, bedarf es einer guten Analyse mit einer klaren Darstellung des Mehrwerts und der Risiken für das Unternehmen.
Diese Argumentation sollte auch den nicht-monetären Wertbeitrag des Unternehmens für Personal, Öffentlichkeitsarbeit, Regierungsbeziehungen oder Forschung und Entwicklung deutlich machen.
Zusammenarbeit mit den Zuständigen für gesellschaftliches Engagement, CSR und Nachhaltigkeit: Diese Abteilungen beherbergen oft Entwicklungsgeschäfte, bis sie so weit gediehen sind, dass sie ins Standardgeschäft wandern können.
Sie werden so zum Experimentierlabor für unternehmerische Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen. Doch auch wenn Entwicklungsgeschäfte organisatorisch anders verortet sind – beispielsweise in der Abteilung für Business Development oder bei Geschäftseinheiten vor Ort – empfiehlt sich die enge Kooperation mit den Abteilungen für CSR, gesellschaftliches Engagement und Nachhaltigkeit.
So kann man effektiv Ziele und Erfolge kommunizieren, Synergien im Unternehmen nutzen und eventuell sogar auf bestehende Projekterfahrungen zurückgreifen.
Rückhalt in der Mitarbeiterschaft: Mitarbeiter wollen über das Projekt informiert werden und unter Umständen sogar Möglichkeiten erhalten, sich zu beteiligen – etwa in Form von Ideenwettbewerben, Volunteering, Trainings- und Weiterbildungsaufenthalten oder einfach durch eine Diskussion im Intranet.
Geschäftsentwicklung, die auf innovative Weise sozialen Mehrwert schafft, hat ein großes Identifikationspotential für Mitarbeiter.
Starke Partner vor Ort: Starke Partner in dem Land und der Region, wo das Entwicklungsgeschäft etabliert werden soll, sind unverzichtbar. Idealerweise sollte man hier auch auf eigene Strukturen vor Ort, wie Tochtergesellschaften oder Niederlassungen, zurückgreifen können und volle Unterstützung von ihnen bekommen.
Interdisziplinäres Team: Entwicklungsgeschäfte bauen zum einen auf Kernkompetenzen und etablierte Geschäftsprozesse, verlangen aber zum anderen einen offenen Blick für ungewöhnliche Lösungen und ein Verständnis für andere Kulturen und Länder.
Dieser Strauß an Kompetenzen lässt sich am besten durch ein interdisziplinäres Team zusammentragen. Dazu gehören Profis aus Marketing und Supply Chain Management, Produkt- und Geschäftsentwicklung sowie Kenner des lokalen Kontexts und zeitweise durchaus auch Experten von außen, wie Ethnologen oder auch Mitarbeiter aus Entwicklungsorganisationen.
Freiräume im Unternehmen: Entwicklungsgeschäfte passen selten in etablierte Abläufe im Unternehmen. Weder Forschung noch Entwicklung noch Business Development bieten ausreichend Freiräume für „learning by doing“.
Einzelinitiativen können in der CSR-Abteilung angesiedelt werden. Allerdings verfügt diese meist nur über geringe Ressourcen. Interne Inkubatoren können die nötigen Strukturen besser bereitstellen. Diese Organisationseinheiten werden mit finanziellen und personellen Ressourcen ausgestattet, um mittelfristig eine bestimmte Anzahl wachstumsstarker Geschäftsmodelle zu generieren. Wie dies geschieht, bleibt den Mitarbeitern überlassen.
Einige Unternehmen haben auch extra „Social Business“-Bereiche geschaffen und zum Teil in gemeinnützige Organisationen ausgegliedert, sodass die Gewinnerwartung ganz wegfällt. Hier stehen Lernerfahrungen und der Umgang mit Stakeholdern im Vordergrund.